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Imaginem os perfis abaixo:

  • Uma escola que paga aos seus professores um salário muito inferior à média do mercado. A escola tem um ticket médio (mensalidade) muito baixo e mal consegue se manter aberta.
  • Um professor particular que tem mais alunos do que consegue ensinar. Ultimamente ele tem indicado os alunos excedentes para colegas também professores particulares. Suas aulas são tão recomendadas que há uma demanda do mercado por aulas online assíncronas, o que vai lhe render muita receita, mais do que ele imagina no momento.
  • Um escola que pertence a uma franquia de idiomas. Porém, a franqueadora não tem dado suporte adequado e os franqueados, assim como o coordenador pedagógico, se sentem abandonados e ainda tem que lidar com problemas como baixa retenção de alunos e professores e inadimplência muito alta.
  • Uma escola que tem alta retenção de alunos, propaganda boca a boca eficiente e se tornou a referência em sua região de atuação. Atualmente tem pensado em se tornar uma franqueadora ou abrir mais unidades.
  • Um professor particular que tem baixa procura por aulas. Recentemente lançou uma promoção a um valor hora/aula completamente abaixo da média de mercado, mesmo para a sua localidade.

Percebe-se que os perfis 2 e 4 tem bastante sucesso ou estão em franca expansão. O que o perfil 2 e 4 tem em comum? A resposta é: Gestão educacional.

Mas o que é gestão educacional e o que ela proporciona de positivo? Exatamente o que faltou nos perfis 1, 3 e 5. Vamos aos dados:

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A escola 1 não tem uma estratégia de posicionamento no mercado. Busca ganhar na quantidade de alunos e no curto prazo. Os professores são aqueles mais mal remunerados e portanto, segundo o “gestor”, pode-se ganhar na diferença entre o número de alunos na sala comparado ao (baixíssimo) salário do professor. Ainda nessa lógica de ganho no curto prazo, desenvolvimento profissional é gasto e não investimento. O professor fica em um círculo vicioso: Não ganha bem portanto não tem como investir, como não se desenvolve não consegue se recolocar. Porém, muitos professores simplesmente desistem e vão trabalhar em outras áreas, gerando alto turnover de professores e insatisfação dos alunos. Os discentes percebem a falta de preparo do professor e sua desmotivação. A inadimplência é alta e em breve a escola terá um nome tão ruim no mercado que nem de graça ela terá novos alunos. Houve aqui, então, falta de estratégia de longo prazo, erro de precificação do ticket médio, ausência de um programa de retenção de professores e valorização do corpo docente (RH em ELT é raro e muitas vezes ineficiente).

Temos aqui então:

  • Foco no curto prazo
  • Ausência de estratégia para o longo prazo
  • Erros de precificação do ticket médio
  • Não há estratégia de RH
  • Não há CRM (Client relationship management)

 

A escolar 3, apesar de fazer parte de uma franquia (há franquias e “franquias”), não tem suporte estratégico. A única tática de combate à evasão é quando o aluno já manifesta o desejo de cancelar a matrícula. Não há uma postura preventiva e o foco na qualidade, apesar de bem intencionado, não foca na raiz do problema que é a baixa motivação dos professores que reflete nos alunos, gerando desistência. Além disso, a escola não tem uma política eficiente de recebimento de pagamentos e cobrança. Temos então:

  • RH ineficiente
  • Falta de estratégias de CRM e garantia de entrega de qualidade do serviço.
  • Recebimento e cobrança ineficientes.

 

O professor 5 tem baixa procura por aulas e portanto resolveu reduzir drasticamente o preço por hora de aula. Esse professor não trabalha com marketing digital muito menos em marketing de conteúdo. Não busca criar relacionamentos e nem forma parcerias estratégicas. Ele acredita que o cliente é que tem que procurá-lo e portanto confia apenas na propaganda boca-a-boca. Para piorar, não há nenhum tipo de controle de qualidade das aulas muito menos a abertura de momentos de feedback das aulas. Os alunos desistem das aulas e o professor nem sabe porquê! Temos então:

  • Precificação falha
  • Valor agregado baixo
  • Ausência de marketing eficiente
  • Controle de qualidade inexistente

 

A gestão educacional busca, entre outros fatores, garantir que a qualidade dos serviços educacionais seja preservada e, preferencialmente, aprimorada.  Nas palavras de Tony Bush, um dos grandes nomes da gestão educacional “Escolas e faculdades têm mais chances de serem bem sucedidas no ensino de qualidade de seus alunos se forem bem geridas” (Bush 2002)*. White acrescenta que organizações de ensino são caracterizadas por terem foco em manter e elevar os padrões educacionais acima de tudo e que são lucrativas exatamente por isso, ao invés de priorizarem lucro e volume de estudantes a qualquer custo” (2008 p 3)*.  O lucro, portanto,  seria um endosso da qualidade. Nesse sentido, criar condições para a qualidade do ensino seria um dos maiores objetivos da gestão educacional.

Aliado a tudo isso, temos a busca pela sustentabilidade da oferta dos serviços de qualidade. Ou seja, a escola ou iniciativa deve ser lucrativa ou no mínimo o suficiente para manter o projeto sustentável. Temos também o foco estratégico em RH pois, como ilustra Débora Gomes, “Se o que desejamos é gerar resultados por meio das pessoas, os primeiros passos devem determinar o resultado de desempenho que se deseja de cada colaborador, como, também, conhecer melhor as pessoas, suas necessidades, expectativas, desejos, o que fazer para atrair e mantê-las no nosso quadro. E, por fim, o que as realiza e quais as dificuldades no processo de aprendizagem” ( Gomes 2010 p 287). Por fim, há ainda a necessidade de controle na gestão da qualidade, recebimento e cobrança e CRM.

O que os exemplos de sucesso (2 e 4) tem então que as propulsionam no mercado e conseguem cumprir a sua função social de fontes de desenvolvimento de pessoas através da educação? Entre outros fatores, a gestão educacional.

Tomemos, apenas como exemplo, uma característica comum à escola de sucesso e ao professor particular: estratégia de retenção de alunos. Ambos tem uma clara política de CRM ou cliente relationship manager. Essa prática garante que os clientes sejam sempre ouvidos e o feedback, positivo ou negativo, seja levado em conta. A visão do cliente é registrada, medida e comparada, chegando inclusive a determinar novas decisões e, por que não, estratégias.

Não se trata apenas de passar uma pesquisa de satisfação entre os alunos e colher os dados. A gestão educacional entra no ferramental apropriado para o uso desses dados na criação de novos planos e metas, que por sua vez, serão rigorosamente analisados, postos em prática e os resultados monitorados de perto para averiguar se a estratégia adotada através do feedback está sendo de sucesso ou se outras medidas serão necessárias. Dessa forma, qualquer prática adotada pela instituição ou professor particular não irá se perder nos inúmeros processos do dia-a-dia, nem se tornar uma promessa não cumprida ao alunos ou mais uma coisa a fazer que fica amontoada na mesa e nunca realmente posta em prática e acompanhada.

Não se espera que o cliente fique insatisfeito a ponto de desistir, a estratégia de retenção é preventiva e, dependendo do nível de maturidade do CRM, preditiva. Já se prediz situações de insatisfação e antes que o problema surja ele é endereçado e eliminado. O cliente feliz, satisfeito com tanto valor agregado indica para seus pares gerando ainda mais matrículas, mais receita, mais impacto positivo na sociedade!

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Outro exemplo comum aos dois modelos seria a precificação de seus serviços. Ambos são conhecidos por terem um ticket médio acima da grande maioria de seus concorrentes. Mais ainda, ambos utilizam o funil de vendas que é sempre alimentado, monitorado e determinante em novas estratégias. Há uma forte gestão do processo de vendas. O foco não é no preço, muito menos no produto, mas sim no valor agregado que o serviço irá ter para o cliente, o aluno.

Ambos, escola e professor particular, quando vendem seus serviços, vendem, na verdade, uma solução, uma maneira de contribuir para o sucesso e realização do sonho de seus clientes. Compromisso esse levado a sério e que, com o passar do tempo, se consolidou em inúmeras histórias de sucesso que rendem credibilidade e mais indicações. A venda não é nem clichê muito menos padronizada ou menos ainda uma corrida para bater metas que comprometam a qualidade do serviço. É uma venda estratégica, onde o cliente é ouvido, entendido e então uma solução é ofertada. Em última análise, eles não “vendem” aulas de inglês, oferecem soluções customizadas para seus clientes. Por acaso, essas soluções passam pelo domínio ou uso da língua inglesa por seus clientes.

Portanto, gestão educacional visa, acima de tudo, garantir a qualidade e o sucesso financeiro, social e porque não, pessoal de todos os envolvidos, do gestor, passando pelo professor, até o aluno. É manter as condições de sustentabilidade da operação da escola ou do autônomo. Mais ainda, é manter a educação como grande transformadora e principal forma de inclusão social em um país tão carente de igualdade social.


Referência bibliográfica

Bush, Tony; Coleman, Marianne. Leadership and strategic management in education. Paul Chapman Publishing: 2002.

Gomes, Débora Dias. MBA Educação: A gestão estratégica na escola que aprende. Quality Mark: 2010.

White, Ron; Hockley, Andy; et al. From teacher to Manager: managing language teaching organizations. Cambridge: 2010 p 2.

* Traduzido pelo autor do artigo


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